The following article is from 零售商業財經 Author RBF 團隊
三只松鼠與愛零食的 " 愛恨情仇 " 成為近來行業熱議之焦點。
2024 年 10 月，三只松鼠與愛零食的 " 閃婚 " 曾被視為量販零食賽道的重要布局：前者斥資 2 億元計劃收購后者控制權，意圖借愛零食 1800 家門店網絡快速擴張，后者創始人唐光亮更喊出 " 三分天下 " 的協同愿景。
殊不知，這場高調合作僅維系 8 個月便迎來了令人意外的故事走向。三只松鼠發公告宣布終止收購愛零食，而唐光亮近期則頻發視頻表示公司已起訴三只松鼠。
水面之上，是收購公告中措辭克制的 " 核心條款未達成一致 "；水面之下，則是雙方在資本博弈中難以調和的估值分歧與控制權爭奪。
值得注意的是，三只松鼠與同期宣布收購的愛折扣、致養食品的合作都順利推進。今年 4 月和 5 月，三只松鼠分別出資 1.14 億元和 1295.57 萬元，完成了對兩家合資公司的部分股權收購。甚至在 6 月 21 日，三只松鼠還與零食優選完成了深度戰略合作協議的簽署。
那么，三只松鼠為何唯獨與愛零食 " 分手 "？這場 " 分手大戲 " 又將迎來怎樣的結局？多番波折過后，三只松鼠想要實現從堅果品牌到超級供應鏈公司的轉型，創始人章燎原又會如何落子？
2 億元收購告吹背后的 " 端倪 "
2024 年量販零食賽道陷入 " 萬店爭奪戰 "，愛零食作為區域性品牌，雖憑借靈活加盟策略短暫突圍，但面對頭部品牌 " 翻牌收購 + 補貼傾銷 " 的雙重壓力，其 1800 家門店規模就顯得勢單力薄了。
在同年 11 月的公開采訪中，章燎原直言：愛零食的能力被 " 兩強 "（鳴鳴很忙與萬辰集團）壓在 " 五指山 " 下，需要資金和供應鏈支持。
此時三只松鼠的入局堪稱 " 及時雨 "：2 億元的資本注入不僅緩解了燃眉之急，供應鏈體系更被視作實現差異化競爭的關鍵。
" 愛零食在資源極度欠缺的前提下，能夠戰斗到現在，核心競爭力以后會更強……如果愛零食引入 100 款三只松鼠最爆款的定制化商品，還有 70%-80% 的其他品牌聚合在一起，未來有著最大的競爭力。" 章燎原承認，三只松鼠入局量販零食賽道時機雖晚，但愛零食有望成為其 " 破局線下的關鍵拼圖 "。
事實上，三只松鼠提出收購的核心訴求有二：
一為了獲取零售商的數據，包括消費者購買頻次、品類偏好等關鍵信息，助力三只松鼠優化后端供應鏈，快速制造出符合消費者需要的商品，然后去進行全品類的擴張；
二是獲得規模，形成供應鏈的能力。對愛零食而言，背靠上市公司的資金與供應鏈資源，是其突破增長瓶頸的唯一出路。雙方一拍即合，愛零食甚至在找到三只松鼠這個 " 靠山 " 后，決定向 " 兩強 " 發起 " 反攻 "。
令行業倍感意外的是，這筆上去似乎板上釘釘的收購，卻在今年 6 月 " 告吹 "。
三只松鼠雖未披露收購終止的具體原因，但唐光亮近日在社交媒體平臺上公開發表的多條視頻內容闡明了 2 億元收購告吹背后的 " 端倪 "。
首先，雙方合作初期的蜜月期在 2024 年 11 月達到頂峰，愛零食高調參與三只松鼠品銷大會，雙方宣稱將在供應鏈、門店擴張上深度協同。但 2025 年初收購協議首次延期時，裂痕已現：三只松鼠在盡職調查后不斷壓減估值，最終壓至 2000 萬元現金收購。
唐光亮在視頻控訴中直指，此舉源于三只松鼠同期接觸競品、" 找備胎 " 后，試圖通過比價施壓降低收購成本，而 2000 萬元的估值已嚴重影響愛零食后續融資能力。
更棘手的是經營控制權的爭奪。
唐光亮表示，三只松鼠要求整合愛零食區域品牌、接管供應鏈，并強行調整門店擴張節奏，甚至要求愛零食解雇浙江、江西等地的區域創始人。為配合這一系列調整，愛零食承擔了超 200 萬元的辦公室租金、員工遣散費等成本，但三只松鼠以 " 自主決策 " 為由拒絕分攤。
在唐光亮看來，這種深度干預已實質改變合作性質，從 " 戰略協同 " 淪為 " 資本控制 "，而雙方在費用歸屬上的模糊約定，成為矛盾激化的導火索。
6 月 13 日，愛零食在三只松鼠正式終止收購前 3 天率先起訴，盡管未公開具體訴求，但輿論焦點集中于 " 背信責任 " 與 " 損失賠償 "。
此后，唐光亮通過視頻號連發多條內容復盤 14 條談判細節，并揭露三只松鼠利用排他性協議 " 鎖死 " 愛零食。在 90 天談判期內，愛零食被迫放棄與來伊份等潛在合作方的接觸，最終卻因估值分歧被 " 棄購 "。
而三只松鼠在終止公告后僅 5 天，便火速與零食優選達成戰略合作。對此，唐光亮在視頻中將三只松鼠形容為 " 渣男 "，指責其 " 分手前找好備胎 "，此舉也被業內人士解讀為 " 無縫切換目標 "，進一步激化了愛零食的 " 被背叛感 "。
基于唐光亮的表述，雙方目前的爭議主要源于合作期間實際經營介入導致的費用責任歸屬。而對于唐光亮的指控及公司訴訟，三只松鼠僅回應： " 法律的問題交給法律，祝福愛零食能自我發展得很好。"
「零售商業財經」分析認為，三只松鼠 " 棄購 " 愛零食背后，可能受到四個方面的因素影響。
其一，集團戰略重心轉移引發資源重構。2025 年三只松鼠密集推出十余個新品牌，多線作戰或導致現金流承壓，亟須聚焦核心業務。
其二，賽道前景重估與資本效率考量。經過半年盡職調查，三只松鼠可能對量販零食的盈利預期產生動搖，加之其試圖成為國內首個 "A+H" 零食品牌，需要將資源聚焦于供應鏈與創新渠道，使得高溢價收購的性價比下降。
其三，合作模式迭代帶來的路徑選擇。同期推進的愛折扣、致養食品等合作項目進展順利，這種資源傾斜表明三只松鼠的戰略優先級已轉向更易整合、風險更低的標的。在行業并購窗口期，公司在投資整合和親自下場中做出了新的選擇。
其四，管理層經營風格與理念差異。作為互聯網品牌出身的企業家，章燎原尤為欣賞山姆、奧樂齊的商品力，也強調數據驅動、供應鏈效率與組織協同。
反觀愛零食創始人唐光亮，作為一位連續創業者，以低價加盟、快速并購起家，曾通過 " 快樂惠 " 便利店和 " 新高橋 "B2B 平臺實現區域擴張，但管理模式粗放，門店標準化程度低，甚至出現創始人因門店糾紛與競爭對手員工發生肢體沖突的極端事件。
唐光亮 " 草莽式 " 創業風格與 " 短平快 " 打法雖能快速鋪量，但這種風格與三只松鼠的 " 高端化 " 定位、" 一品一鏈 " 精細化運營存在著本質上的沖突。
目前來看，收購終止對三只松鼠的直接影響是線下渠道擴張節奏放緩。此次 " 分手 " 迫使三只松鼠重新評估線下整合路徑，在自建門店、區域代理與資本并購之間尋找新的出口，與 " 零食優選 " 的合作就是其 " 出口 " 之一。
值得注意的是，去年 12 月，章燎原還曾在個人社交平臺上宣布了三只松鼠與美宜佳的合作。雙方于 2024 年啟動零食區調改項目，某種程度上，三只松鼠也能借助美宜佳遍布全國超 3 萬家便利店終端，實現對下沉市場消費習慣、品類偏好的實時洞察。
這種數據獲取能力或許進一步削弱了收購愛零食的必要性，若能通過合作方掌握核心渠道數據，高價并購的性價比便大打折扣。
類比 " 喜茶放棄收購樂樂茶 " 事件，章燎原的決策展現了其在商戰中的殺伐果斷：既能抓住趨勢快速布局，也能在發現弊端時及時抽離。
當然，這一策略也給潛在合作伙伴留下陰影。
對愛零食而言，失去上市公司的背書后，其融資能力與市場議價籌碼大幅縮水。某食品廠家負責人向「零售商業財經」透露：愛零食本可依托三只松鼠的資本與供應鏈資源突破區域瓶頸，但 " 狐假虎威 " 式的合作模式恰是章燎原忌諱的，他更傾向于通過絕對控制權主導整合，而非被動賦能。
更深遠的影響在于戰略目標的崩塌，愛零食的宏偉藍圖（計劃 2025 年門店數量開到 5000 家，秉承三只松鼠定制化產品的優勢，促成 " 三分天下 " 的行業局面），在失去強大資本后盾后基本化為泡影。
此次 " 分手 " 也暴露出區域品牌在資本博弈中的脆弱性：當 " 背靠大樹 " 的戰略依賴遭遇母公司戰略調整，自身缺乏內生增長動力的弊端便暴露無遺。尤其當頭部企業加速并購時，中小品牌在估值談判、控制權讓渡、成本分攤等核心條款上缺乏議價能力，而意向協議的法律模糊性更易成為 " 鎖死—壓價 " 的工具。
既要又要 還要比肩山姆與奧樂齊
在業內人士看來，三只松鼠以動作頻頻 " 掩蓋 " 業績焦慮，這種焦慮不僅體現在渠道擴張上，更貫穿于其全渠道、全品類的戰略轉型中。
曾以天貓、京東等傳統電商為核心渠道的三只松鼠，2019 年線上收入占比超 90%，但隨著流量成本攀升和轉化效率下降，其銷售費用對營收的邊際拉動效應持續弱化。為此公司自 2022 年底正式提出 " 高端性價比 " 總戰略，并逐步構建 " 全品類 + 全渠道 " 新基本盤。
2024 年三只松鼠終于重回百億營收。
但這也是這一年，三只松鼠又通過與美宜佳合作調改零食區、布局 " 一分利 " 便利店和 " 生活館 " 等新業態，試圖滲透社區零售。只不過，線下渠道的擴張并未給三只松鼠帶來超預期的市場反饋，且部分門店因選址失誤、運營粗放導致虧損。
更嚴峻的挑戰是，量販零食品牌的快速崛起徹底顛覆了傳統休食品牌的打法，為擺脫 " 堅果品牌 " 的單一標簽，三只松鼠加速孵化 33 個子品牌，推出包括寵物食品 " 金牌奶爸 "、咖啡 " 第二大腦 "、衛生巾 " 她至美 " 等覆蓋零食、日化、寵物、酒類等領域的新品牌。
雖然三只松鼠希望將業務版圖擴展至更能獲取增量的萬億快消市場，但跨品類運營無疑推高了供應鏈復雜度和品控難度，甚至帶來了一定程度上的資源分散。
為支撐全品類戰略，三只松鼠近年來大力投入供應鏈建設，計劃在蕪湖、天津、成都、佛山等地打造四大供應鏈集約基地，僅蕪湖基地就已布局七個工廠、17 條產線。此外通過 " 一品一鏈 " 戰略整合全球原料直采基地，試圖縮短從生產到終端的鏈條，實現 " 高端性價比 " 目標。
然而自建工廠的投入產出比尚未顯現，供應鏈投資進一步擠占現金流的同時，這種 " 重資產化 " 也對凈利潤形成持續壓力。
" 吃魚忌吃全魚，三只松鼠既要又要全想要，其實它在全品類商品開發上離永輝超市還有很遠的距離，想要真正實現全品類，至少還要修煉基本功 20 年。" 行業人士坦言。
盡管 2024 年營收重回 106.22 億元（同比 +49.3%），凈利潤達 4.08 億元（同比 +85.5%），但三只松鼠依舊提心吊膽過日子，其毛利率、凈利率水平并不盡如人意，而銷售費用率高企，與奧樂齊、山姆等相比，盈利模式顯粗放。
此外，消費者對三只松鼠的認知仍停留在 " 互聯網堅果品牌 "，這種標簽化限制了其在日化、寵物等品類的拓展，" 她至美 " 衛生巾的市場表現不佳即是例證。
更不用提，在唐光亮還在近期發布的 " 控訴 " 視頻中直言：" 全品類全渠道就是一個笑話……如今有堅果去干衛生巾……為了去香港上市，弄一些花里胡哨的。"
從 " 松鼠老爹 " 到 " 章老師 "，章燎原通過社交媒體、行業峰會等渠道構建了一個 " 傳統零售顛覆者、做全民熱愛的‘行業公敵’ " 人設，但 2024 年 3 月三名董事及兩名監事辭職，暴露出管理層穩定性不足；內部反腐行動中多名高管因受賄、職務侵占等問題被判刑，凸顯組織管理漏洞。
「零售商業財經」認為，若將章老師比作 " 馬老師 "，三只松鼠顯然缺乏一位 " 王帥 " 級別的品牌戰略操盤手，其品牌形象建設與超級供應鏈公司的目標仍有鴻溝。
章燎原曾坦言 " 第一次成功只是運氣 "，并將公司定位從 " 互聯網零食品牌 " 轉向 " 一家集制造、品牌、零售一體化的超級供應鏈公司 "，但要實現這一目標，他需要類似奧樂齊的商品開發團隊，后者通過專業買手團隊精選 SKU、嚴格把控供應鏈，而三只松鼠目前依賴的分權式管理模式（500 多名 mini CEO 自主決策）導致資源分散、協同效率低下。同時，新業務、新渠道間的資源搶奪和利益博弈難以避免，組織管理難度也會出現指數級增長，公司如何避免內耗、形成戰略協同也是關鍵。
目前來看，三只松鼠并未因訴訟而放緩擴張步伐。
終止收購僅 5 天后，便與零食優選簽署戰略合作協議；一周后，三只松鼠 13 周年慶煙花秀、全品類生活館開業，試圖以全新形象轉移公眾視線。這種 " 全場景滲透 " 的背后，是三只松鼠從零食品牌向綜合零售服務商轉型的迫切性。
更值得關注的是，三只松鼠正通過多元化布局對沖風險：2025 年設立兩家寵物食品公司，推出 " 金牌奶爸 " 品牌；加速自有品牌全品類店 " 生活館 " 擴張，計劃今年開設 20 家門店，首店已于 6 月 20 日在蕪湖開業；同時推進港交所上市，試圖通過 "A+H" 雙資本平臺獲取更多資源。
" 令人擔心的情況不是品牌被人恨，而是被遺忘。"
顯然，三只松鼠看似眼花繚亂的系列布局以及與愛零食的 " 愛恨 " 爭議，更多反映出其 " 被市場遺忘 " 的恐懼。尤其當鳴鳴很忙、萬辰集團等競爭對手通過規模化優勢擠壓市場空間，當量販零食賽道估值泡沫破裂，三只松鼠急需證明自己仍是行業變革的推動者。
「零售商業財經」認為，三只松鼠當下已進入 " 最危險時刻 "，要避免被消費者與投資人遺忘，三只松鼠亟須在戰略聚焦、供應鏈深耕與組織變革中找準生態位，更應清晰認識到：當 " 章老師 " 的個人能力成為品牌天花板，三只松鼠不僅無法真正與奧樂齊、山姆站在一起，" 超級供應鏈公司 " 的藍圖也將淪為鏡花水月。
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