文 | 汽車像素，文 | 曹琳，編輯 | 冒詩陽

從銷售直管到研發(fā)直管，廣汽集團(tuán)初步建立起一套按專業(yè)職能分工的扁平組織架構(gòu)，其中僅研發(fā)體系的調(diào)整便持續(xù)了近半年。

變革還沒有完成。汽車像素獨(dú)家了解到，廣汽集團(tuán)建立了一個(gè)名為 " 變革與流程管理辦公室 " 的一級(jí)部門，協(xié)助廣汽構(gòu)建類似于華為、理想的 IPD 流程，搭建矩陣式的管理。

一位接近廣汽的負(fù)責(zé)人形容，現(xiàn)在像是把骨架搭好了，但骨骼上的肌肉怎么長、如何連接和調(diào)動(dòng)各個(gè)關(guān)節(jié)，才是令全身能夠靈巧運(yùn)作的關(guān)鍵。

01.目標(biāo)完成一半

廣汽集團(tuán)已持續(xù)半年多的內(nèi)部改革，終于觸及其最核心的研發(fā)職能。

7 月 1 日起，廣汽集團(tuán)的研發(fā)部門正式啟用全新組織架構(gòu)。原本一個(gè)大而全的廣汽研究院，按職能拆分成了多個(gè)平行部門，包括一個(gè)產(chǎn)品本部、三個(gè)主要的研究院，即整車開發(fā)研究院、造型設(shè)計(jì)院、平臺(tái)技術(shù)研究院，以及負(fù)責(zé)飛行汽車等前端技術(shù)和產(chǎn)品的部門 NEST LAB 等。

廣汽將新的研發(fā)架構(gòu)稱作 " 大研發(fā)體系直屬 "。撤銷了廣汽研究院層級(jí)，上述 " 三院、一本部 " 都作為一級(jí)部門直接向廣汽集團(tuán)匯報(bào)。

廣汽員工對(duì)調(diào)整內(nèi)容已不陌生。新的架構(gòu)在今年 4 月做了內(nèi)部宣貫，隨后開始了為期三個(gè)月的試行，至今日（7 月 1 日）正式落地。

調(diào)整不止發(fā)生在研發(fā)體系。去年 12 月的最后一天，廣汽集團(tuán)內(nèi)部印發(fā)《廣汽集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案》，半年之前，廣汽集團(tuán)先對(duì)銷售體系進(jìn)行了一輪變革，傳祺、埃安、昊鉑三個(gè)營銷本部從各自的獨(dú)立公司中剝離，由廣汽集團(tuán)直管。

從去年 12 月底公布到今年 1 月落實(shí)，銷售體系大的架構(gòu)只用幾天就完成了調(diào)整。研發(fā)體系的調(diào)整復(fù)雜得多，需要完成技術(shù)鏈條與職責(zé)劃分，耗時(shí)近半年。

汽車像素了解到，老的廣汽研究院有至少十七個(gè)平行的部門，包括四個(gè)主要的研發(fā)中心、五個(gè)本部，若干創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和多個(gè)職能部門。

除了部門龐雜，很多職責(zé)要重新劃分。比如將動(dòng)力總成中心等整合成整車開發(fā)研究院，將智能網(wǎng)聯(lián)中心等整合為平臺(tái)技術(shù)中心。

更難辦的是，廣汽研發(fā)院各部門的劃分邏輯，并不是嚴(yán)格按研發(fā)專業(yè)技能劃分，比如有獨(dú)立的廣汽埃安研發(fā)中心、商用車部、集團(tuán)整車及海外業(yè)務(wù)本部，三個(gè)部門都涉及整車業(yè)務(wù)，對(duì)應(yīng)的采購職能也是分開管理的。

為了平穩(wěn)推進(jìn)變革，廣汽研發(fā)體系的變革分為兩步，先合并、再拆分。今年 1 月中旬，汽車像素曾獨(dú)家披露，廣汽集團(tuán)將獨(dú)立的埃安研究院并入了廣汽研究院中，同時(shí)合并的還有歸屬在不同團(tuán)隊(duì)的采購部門。彼時(shí)，更大的調(diào)整已經(jīng)在醞釀了。

今年初廣汽集團(tuán)董事長馮興亞對(duì)外表示，廣汽正在建立 IPD （集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，目的是完成 " 產(chǎn)品開發(fā)從偶然成功到必然成功 " 的轉(zhuǎn)型。IPD 是華為、理想等新勢力在用的組織架構(gòu)流程，最大限度讓產(chǎn)品開發(fā)貼近用戶痛點(diǎn)而非技術(shù)想象。

IPD 對(duì)應(yīng)的是一套非常靈活的組織流程，它更像是一套跨職能的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，而非僵化的組織層級(jí)。廣汽是首個(gè)嘗試在全集團(tuán)內(nèi)建立該流程的國資背景車企集團(tuán)，挑戰(zhàn)不言而喻。

圍繞長遠(yuǎn)目標(biāo)，廣汽集團(tuán)的組織架構(gòu)調(diào)整，可能才剛剛開始。

02.嘗試打破部門墻

過去的廣汽集團(tuán)總部只做戰(zhàn)略管控，從造車到賣車，經(jīng)營職責(zé)都下放給了傳祺、埃安等獨(dú)立的汽車公司。如今，在對(duì)合資公司廣汽本田、廣汽豐田等的管理中，廣汽集團(tuán)繼續(xù)做戰(zhàn)略管控，但對(duì)三個(gè)關(guān)系集團(tuán)存續(xù)的自主品牌，總部會(huì)直接參與經(jīng)營管理。

那么，繼續(xù)將所有核心業(yè)務(wù)都放在獨(dú)立的汽車公司中，整個(gè)組織的決策效率會(huì)非常低。無論是銷售體系還是研發(fā)體系，廣汽集團(tuán)的調(diào)整方向都是一樣的，集團(tuán)總部成為一級(jí)決策層后，必須簡化流程、精簡組織。這是迄今為止，廣汽所做變革的核心邏輯。

僅從架構(gòu)的設(shè)計(jì)層面，廣汽集團(tuán)完成了目標(biāo)。新研發(fā)體系的平行部門數(shù)量變少，層級(jí)也更扁平了。從研發(fā)到銷售，各部門按職能向廣汽集團(tuán)匯報(bào)。

但調(diào)完的只是大架構(gòu)，更精細(xì)的組織流程還沒有完成。

一位接近廣汽集團(tuán)的負(fù)責(zé)人告訴我們，總部需要對(duì)接的流程，一下從為數(shù)不多的幾家獨(dú)立的公司，變成了接近 16 個(gè)以上的一級(jí)部門，" 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不可能參與到每個(gè)決策中 "。集團(tuán)直管不是最終目的，廣汽希望建立起矩陣式的管理體系，目標(biāo)導(dǎo)向，把管理打散、打破部門墻。

一位接近傳祺體系的負(fù)責(zé)人向汽車像素形容，現(xiàn)在像是把骨架搭好了，但骨骼上的肌肉怎么長、如何連接和調(diào)動(dòng)各個(gè)關(guān)節(jié)，才是決定全身能否靈巧運(yùn)作的關(guān)鍵。

汽車像素獨(dú)家了解到，廣汽集團(tuán)已經(jīng)成立了一個(gè)名為 " 變革與流程管理辦公室 " 的部門，招募了一些有新勢力、科技公司職能部門工作經(jīng)歷的員工。

該部門是廣汽集團(tuán)的一級(jí)部門，定位是 " 集團(tuán)內(nèi)部推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和運(yùn)營優(yōu)化的核心樞紐 "。廣汽集團(tuán)為變革與流程管理辦公室分配了五項(xiàng)任務(wù)，包括變革規(guī)劃與實(shí)施、流程制度管理體系建設(shè)、變革項(xiàng)目績效評(píng)估等。

廣汽嘗試打通部門墻的一個(gè)案例在產(chǎn)品本部，那原本是廣汽研究院下屬的二級(jí)部門，話語權(quán)不如幾個(gè)研究中心。我們了解到，廣汽集團(tuán)已經(jīng)將產(chǎn)品本部升級(jí)為了一級(jí)部門，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn) " 端到端產(chǎn)品交付 "，即從產(chǎn)品企劃最早期的 " 用戶需求洞察端 " 到 " 上市交付端 "，拉通管理全流程，最終對(duì)車型的商業(yè)成功負(fù)責(zé)。

理想狀態(tài)下，產(chǎn)品本部應(yīng)被賦予跨部門協(xié)調(diào)資源的權(quán)限，尤其是在原本獨(dú)立的銷售、研發(fā)兩個(gè)體系之間。這是華為、理想 IPD 流程有效運(yùn)營的關(guān)鍵，讓公司內(nèi)的銷售和研發(fā)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在若干節(jié)點(diǎn)上 " 互鎖 "，共同為結(jié)果負(fù)責(zé)。

但在廣汽體系內(nèi)，推動(dòng)這件事并不容易。一位接近廣汽的整車開發(fā)中心的負(fù)責(zé)人告訴汽車像素，目前產(chǎn)品本部已經(jīng)能夠參與開發(fā)流程，但很難有效影響決策。

同樣的情況也發(fā)生在營銷體系。一位接近傳祺銷售體系的負(fù)責(zé)人告訴我們，面臨幾款重要新車上市的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，很多尚不成熟的流程安排，都需要隨時(shí)讓位。

在長期流程建設(shè)與短期業(yè)績目標(biāo)，廣汽面臨兩難。

03.兩難選擇

我們了解到，廣汽集團(tuán)的產(chǎn)品本部已經(jīng)設(shè)置了多位產(chǎn)品總經(jīng)理，目前傳祺品牌有兩位、埃安品牌一位、昊鉑品牌一位。

集團(tuán)層面上，廣汽高層給予了產(chǎn)品總經(jīng)理很多支持。除了將產(chǎn)品本部升級(jí)為一級(jí)部門，廣汽還優(yōu)先將全集團(tuán)很多關(guān)鍵的項(xiàng)目管理（PM）崗位集中到了總部辦公，方便與產(chǎn)品總經(jīng)理之間的流程對(duì)接。

但產(chǎn)品總經(jīng)理還是很難有效影響銷售體系。一位接近廣汽旗下某品牌銷售體系的負(fù)責(zé)人告訴汽車像素，很多過去能夠在部門內(nèi)完成的決策，現(xiàn)在都需要去總部拉通開會(huì)，影響了決策效率，增加了解釋過程，但最終的決策卻沒有被優(yōu)化。

一種觀點(diǎn)認(rèn)為，雖然按照流程，產(chǎn)品總經(jīng)理已經(jīng)能夠做到拉通管理，但廣汽新的架構(gòu)才建立不久，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)慣性還在。之前產(chǎn)品本部屬于廣汽研究院，幾位產(chǎn)品總經(jīng)理又是研發(fā)出身，他們更習(xí)慣與研發(fā)條線對(duì)接，而非銷售體系。

此外，在廣汽集團(tuán)的體系中，難以跨越的是職級(jí)。" 產(chǎn)品總經(jīng)理相當(dāng)于是產(chǎn)品總監(jiān)。" 一位接近埃安的負(fù)責(zé)人告訴汽車像素，在廣汽組織內(nèi)，產(chǎn)品總經(jīng)理的職級(jí)低于銷售體系、研發(fā)體系的核心負(fù)責(zé)人。

為了解決打通部門墻、跨越職級(jí)兩個(gè)問題，長安汽車等同樣在嘗試 IPD 流程車企的方式是，讓營銷部門的負(fù)責(zé)人兼任 " 產(chǎn)品總經(jīng)理 "，相當(dāng)于讓更接近用戶的銷售體系主動(dòng)去影響產(chǎn)品開發(fā)，并由此來賦予這個(gè)角色更大的話語權(quán)。

今年 1 月開始，廣汽自主品牌的三個(gè)營銷本部率先完成了集團(tuán)一體化管理，但對(duì)于大多數(shù)員工來說，銷售體系的傳統(tǒng)架構(gòu)并沒有被打破，三個(gè)營銷本部的職能、核心高管、中層人員，都沒有發(fā)生太大變化。

2025 年前 5 個(gè)月廣汽集團(tuán)累計(jì)銷量 60.52 萬輛，同比下降 13.48%。其中三個(gè)自主品牌中，傳祺品牌前五個(gè)月銷量為 11.74 萬輛，同比跌幅 24.76%，埃安的跌幅同樣在兩位數(shù)。廣汽需要更快穩(wěn)住銷量。

今年是廣汽三個(gè)自主品牌的產(chǎn)品大年。埃安全年計(jì)劃推出 7 款新車，昊鉑會(huì)密集投放 6 款新產(chǎn)品，傳祺品牌有 4 款新車要上市。如此密集的新車攻勢下，廣汽集團(tuán)需要保持組織架構(gòu)的穩(wěn)健，讓銷售體系優(yōu)先完成目標(biāo)。為了提升銷量，不久前廣汽透露，不會(huì)在自主品牌中平均分配資源，而是趨于 " 內(nèi)部賽馬 "。某種程度上，這與打通部門的目標(biāo)相悖。

但既定的變革任務(wù)同樣急迫。銷量下滑背后，廣汽新車多不達(dá)預(yù)期。傳祺新推出了向往系列市場遇冷，打頭陣的 S7 今年 5 月銷量僅 1100 余輛。三個(gè)品牌已推出的幾款新車無一爆款。

目前為止，廣汽的變革主要做了四件事：經(jīng)營型總部、自主品牌一體化運(yùn)營、導(dǎo)入 IPD 再造產(chǎn)品開發(fā)流程，以及推進(jìn)干部人事改革。不久前馮興亞透露，有些變革的效果立竿見影，有些需要穩(wěn)固一段時(shí)間，才能看到效果。

廣汽代表了國資車企重建體系力的一次實(shí)驗(yàn)。但銷量逆風(fēng)局下的變革仗，打贏不容易。